指挥棒随之改变。超额完成目标任务的，在学校奖励标准之外由学院按系数加发绩效；以团队形式运作的科研和产业服务团队实行“团队绩效包干”，学院只考核整体产出，不干预内部分配；每年还预留“学院特别奖”专项，用于奖励引进重大人才、促成重大合作、攻克关键技术等常规体系难以覆盖的贡献。“不唯论文、不唯数量，只看对学院发展的实际贡献度。”

　　学院负责人说，“要让那些默默做事的人，不再被忽视。”

　　钱也有了新的用法。在综合预算包干的基础上，学院从预算中切出若干“院级微基金”，面向全院教师开放申请：教学创新微基金支持新课程开发与虚拟仿真项目，科研种子微基金鼓励跨学科探索、明确“容许有价值的失败”，产业对接微基金则为教师走访企业、调研需求、撰写技术方案的前期投入埋单。单项额度不过数万元，却把创新的启动门槛降了下来。“过去有个想法，要等项目、等立项；现在填一张表，几万元种子经费就能先干起来。”一位青年教师坦言。

　　从教研室到“课程群”，从实验室到生产线

　　改革不是拆旧建新的表面文章，而是对办学逻辑的重塑。

　　教学一线，沿用多年的教研室建制被“课程群+首席教授”制取代。学院将课程按知识领域和能力目标整合为基础物理、光电信息、电子技术、通信应用等若干课程群，每个课程群设首席教授一人，统筹课程体系设计、教学资源调配和质量把控，并享有相应的教学安排自主权。面向全员的“AI赋能教育教学”行动同步铺开。