最疼的一跤摔在2010年。一台价值300多万元的抛丸设备出口新加坡后，80多根辊道轴因未达对方技术标准被判不合格。按国内标准，这些辊道轴用起来毫无问题，总经理王瑞国却下了死命令：“砸！全部回炉当废钢，重新制作。”

　　这一砸砸出了质量意识，也砸出一个判断：与其自己蹚路，不如站到巨人的肩膀上。2012年，开泰并购荷兰爱博特（Airblast），打响了中国金属磨料行业海外并购的第一枪。借助爱博特遍布全球的销售网络，开泰产品开始真正进入国际高端市场。

在开泰研究院展示的不同种类、大小的磨料

　　此后四年，开泰沿着这条链又走了三步：并购荷兰赛博（Sybrandy）补齐制造短板，并购澳大利亚巴博（Pumpline）重塑服务链，并购芬兰博斯曼（Blastman）抢占智能喷砂机器人高地。

　　四次并购没有离开金属表面处理这条主线，而是把这条细分赛道所必需的市场、制造、服务和研发环节逐项补齐。“我们始终在一条产业链上并购，是一体化下的多元化并购，并购的前提是一体化，这个很关键。”吴成民说。

　　买下来，只是拿到了全球化的“入场券”；真正难的，是让不同语言、不同文化、不同工作习惯的团队朝一个方向使劲。跨国并购有个“七七定律”：七成并购没实现预期价值，其中七成败在文化整合。