7-Eleven刚引进日本时，很快就面临水土不服的问题。美国便利店主打零食饮料、空间开阔，与日本城市寸土寸金、消费者偏好热食、即时餐饮需求旺盛的市场特点格格不入。

　　铃木敏文拒绝机械复制，以 “站在顾客立场思考” 为核心，系统性重构经营体系，奠定日式便利店标准范式。

　　他推行密集选址策略，先集中区域开店、形成规模效应、提升物流效率与品牌认知，两年内开出100家店，而美国南方公司达到这一规模用了25年时间。7-Eleven还打造共同配送体系，整合供应商、分温区管理、首创单品管理模式等。

　　铃木敏文深耕本土化商品研发，推出饭团、关东煮、便当、咖啡等日式鲜食，让便利店从简单零售点升级为生活解决方案中心；拓展水电缴费、票务、复印、ATM 金融等便民服务，把门店变成社区基础设施。

　　1991年，美国南方公司经营陷入危机、濒临破产，铃木敏文抓住契机，主导日本 7-Eleven 反向收购其69.98%股权，让美国品牌归入日本企业体系。1999年，美国南方公司改名为7-Eleven INC.，主要负责全球各地品牌授权业务。

　　铃木敏文持续推动集团扩张与生态完善。2005年，整合伊藤洋华堂、7-Eleven、百货业务，成立柒和伊控股，打造覆盖便利店、超市、金融、百货的零售集团，2007年推出自有品牌 7-Premium，以高品质、高性价比成为增长引擎。

　　1992年，7-Eleven便利店首次进入中国市场，由香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司获得美国南方公司的授权，在深圳开设首家门店，随后逐步开展到多个城市。