对于这场整合，外界或许只看到了组织架构的调整，但吴泳铭的意图远不止于此。在移动互联网时代，平台竞争围绕流量展开；而在AI时代，Token正在成为新的核心资源。ATH事业群扮演的，正是阿里内部“Token中枢”的角色。

　　对此,中国科技新闻学会专家高恒认为：“这轮阿里的变化，本质上不是普通意义上的组织调整，而是吴泳铭在把阿里从过去的‘业务诸侯制’，重新拉回到‘AI战时体制’。AI不是一个适合分散决策的业务，模型、算力、数据、平台接口都需要集中调度，所以ATH这类整合短期内一定是提效的。它首先解决的，不是创新问题，而是重复建设、资源分散、决策链条过长的问题。”

　　同样，北京社科院副研究员王鹏也认为，吴泳铭治下的阿里正在经历从“诸侯分治”向“AI中心制”的激进回归。大模型研发极度消耗算力与人才，分散投资会导致严重的资源内耗。这种“集权”虽可能压缩边缘业务的灵活性，但能确保核心技术底座的迭代速度，是在大象转身过程中，用确定性协作替代无序创新的必然选择。

　　还有一个值得注意的问题，阿里巴巴集团2025年财报显示，六大业务线重复采购成本增加了12亿元。这表面上是改革阵痛，但背后暴露的是更深层的组织问题。

　　高恒告诉海报新闻记者，这表面看是改革阵痛，实质上说明原来的拆分逻辑，已经和AI时代所要求的底层能力共享发生冲突。过去拆分，是为了让各业务独立经营、各自跑得更快；但AI时代最贵的不是单个业务的利润表，而是集团层面的模型、算力和平台能力。如果各板块还各买各的卡、各训各的模型、各做各的应用，那钱会越花越多，但体系不会越来越强。