“山姆吸引走的，往往是消费能力更强、对品质更敏感的中等收入以上人群，他们消费金额高，也更稳定，我们要想把这撮儿人抢回来，只能拼品质。”一位山东头部零售企业负责人坦言。

　　供应商支付的渠道费用，曾是传统商超的主要盈利点之一。比如早前，若有品牌想进入家乐福中国的货架，需要支付进场费、堆头费、节庆费、宣传费等各种五花八门的费用。费用越高，商品位置就摆得越好，销量也会水涨船高。

　　但与传统商超依赖供应商费用和商品差价不同，山姆靠会员费提供稳定现金流。在此基础上，山姆将SKU控制在4000个左右，远低于传统大型商超动辄上万种商品。更少的SKU，意味着更可控的供应链、更低的库存与损耗、更高的商品周转率；仓储式卖场又进一步压缩了装修和运营成本。

　　最终，山姆得以把更多成本和利润空间，投入到商品品质、供应链管理和会员服务之中。

　　某种程度上，这也在倒逼传统商超重新调整竞争方向。赵海川表示，如今，越来越多商超都在尝试构筑核心竞争力：无论是家家悦、银座持续调改门店、强化自有品牌，还是永辉超市山东门店引入“胖东来模式”，都从侧面印证传统商超竞争激烈，并且出现“规模+低价”与“品质+体验”的分化。

　　不过，相比山姆，本土传统商超仍然拥有自己的护城河。