这也是他理解的队伍升级：人力增长曾经打开市场，但专业成长才能接住未来。保险服务从产品销售走向长期陪伴，队伍建设也要从规模管理走向能力管理。

　　党疆峰表示，现在招募阶段，就会判断一个人是否适合长期从事寿险工作；新人阶段，要建立正确的客户服务理念；培训阶段，要提升专业能力；主管培养阶段，则要形成稳定的团队管理方法。队伍建设不再只是招募新员工，而是一套贯穿入口、训练、陪访、复盘和长期发展的管理过程。

　　图：党疆峰为团队颁发奖章

　　公司管理层的作用，也在这个过程中变得更清晰。他们并不直接替销售人员服务客户，却决定一线能否持续产生服务能力。一个销售人员能否讲清楚保障方案，能否长期服务客户，能否在客户需求变化后继续跟上市场，背后离不开选人、育人、留人的系统安排。

　　从经验管理到体系支撑

　　客户被看见，队伍被培养，服务还需要一套稳定的平台承接。

　　中国人寿三亚分公司总经理卢海啸，对体系支撑的理解，来自自己从手工台账一路走来的经历。刚进入中国人寿时，寿险业务的管理方式还相当原始，产品有限，流程分散，很多工作依靠手工台账完成。

　　在卢海啸看来，早期个险营销发展的难点，并不只是工具落后，更是“体系化思维以及科技化管理的思维”尚未真正建立。一名销售人员能不能做好服务，很大程度上依靠个人经验；一个团队能不能跑出来，主要依赖管理者的摸索。

　　个险渠道越往前走，越需要把这些分散经验沉淀下来。